Быть величавым тяжело. Именитые личности иногда обязаны принимать грозные и непопулярные решения, которые идут вразрез с представлениями о порядочности и чести. Но иногда конкретно они остаются единственным методом спасти положение и остаться на плаву. О этом отлично понимает Илон Маск — самый профессиональный и нестандартный предприниматель планетки. В 2013 году он чуть не растерял весь бизнес Tesla, но смог отыскать выход из ситуации. Его правила жизни попали в книжку бизнес-тренера Игоря Рызова «75 правил воздействия величавых людей. Секреты действенной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и остальных узнаваемых личностей». «Лента.ру» с разрешения издательства «Бомбора» («Эксмо») публикует отрывок из нее.
К середине февраля 2013 года положение дел в Tesla Motors приблизилось к критичному. Компания получила огромное количество предзаказов на авто Model S, но выкупать их почему-либо никто не спешил. Что созодать? Если еще более задержать перевод предзаказов в продажу, придется останавливать завод. А если о понижении производства выяснит общественность, то акции Tesla, скорее всего, упадут.
Илон Маск стремительно понял серьезность задачи и начал действовать
Он собрал всех служащих, до которых сумел достать: финансистов, кадровиков, дизайнеров, технических профессионалов — всего около 500 человек. И отдал приказ им обзванивать возможных клиентов, сделавших предзаказ, и закрывать сделки.
«Если мы не избавимся от этих машин, мы в пятой точке, — объявил Маск своим сотрудникам. — Так что меня не тревожит, чем вы занимались ранее. Ваша новенькая работа — продавать машинки».
Потом он пересмотрел состав топ-менеджеров компании, уволил менее действенных и при всем этом повысил способных младших служащих, проявивших лояльность и рвение. Также Маск сделал официальное заявление, что гарантирует любому покупателю возможность реализовать собственный кар по средней стоимости схожего авто. Обеспечивал гарантию цены лично Маск и его капитал.
И самое принципиальное: Маск начал создавать другой сценарий для собственной компании на вариант, если все его деяния не дадут результата.
Сначала апреля Маск повстречался с Ларри Пейджем, сооснователем компании Google. Ситуация к тому времени осложнилась так, что компания была обязана приостановить создание. По официальной версии завод закрылся для профилактического ремонта оборудования.
В процессе переговоров Пейдж согласился, что Google купит Tesla. А чтоб компания буквально воплотила свои цели, Маск попросил в качестве условия сделки сохранить за ним контроль на наиблежайшие восемь лет, либо пока они не наладят общее создание электромобилей. И еще заявил, что ему пригодится 5 млрд баксов на расширение производственной базы.
Юристов и консультантов Google эти требования очень волновали. Шли различные этапы переговоров и оценки компании. Сделка по продаже Tesla оценивалась приблизительно в 6 млрд баксов.
Но, пока Маск и Пейдж уславливались о критериях поглощения, случилось волшебство. Те 500 служащих, которые вынужденно перевоплотился в менеджеров по продажам, в один момент реализовали огромную часть каров. Без этого у компании средств бы хватило всего на пару недель, но их деяния за эти пару недель дозволили тихо закрыть 1-ый денежный квартал.
8 мая 2013 года Tesla Motors в первый раз в качестве общественной компании отчиталась о прибыли. Финансисты были в шоке
Желаю в особенности выделить, как Илон Маск выстраивает общение с подчиненными, когда появляются трудности — не только лишь в этом примере, но в любом собственном бизнесе. И сотрудники Tesla, и их коллеги из SpaceX соображают, что если на встрече с Маском они собираются озвучить ему нехорошие анонсы, то нужно иметь наготове другой план действий.
«Одной из самых страшных была та встреча, когда нам пригодилось попросить Маска отдать нам доп две недельки и еще средств, чтоб выстроить доп версию Model S, — вспоминал один из главных служащих Tesla. — Мы составили план, сколько времени и средств нам будет нужно. Мы произнесли, что если он желает получить кар через 30 дней, то потребуются новейшие сотрудники, и проявили ему стопку резюме. Не нужно гласить Илону, что что-то недозволено создать, ты просто немедля вылетишь из компании. Ему необходимо предложить готовый план. Когда мы это сделали, он произнес: “О’кей, спасибо”. Все выдохнули с облегчением и идеей: “Черт, он нас не уволил”».
Правило 1: В шторм спасай корабль
Когда на море шторм, принципиально выручать корабль. Опытнейший капитан конкретно так и делает. В кризисное время необходимо взять руль в свои руки и управлять, не опасаясь твердых, решительных мер.
Попытка «быть неплохим» обернется плачевно для всех. Понимаю, что эти слова обычно вызывают огнь гнева, но опыт указывает, что когда в кризис начинаешь выручать коллектив и идешь на компромиссы, все это обходится очень недешево. У меня есть флагманская программка для управляющих «Теран. Фаворит. Менеджер. 3 стиля управления», где я тщательно рассказываю о любом стиле и когда он применим. Итак вот, в момент кризиса управляющий должен стать тераном. (…)
Вернемся к нашему герою: если б в тот момент он ринулся всех уговаривать, реагировать на сопротивление, слушать возгласы финансистов и юристов «мы не торговцы», «это не наша работа»; если б он стал проводить совещания и планерки, отбиваясь от отговорок, что «мы все перепробовали и ничего не вышло», — чем, как думаете, завершилось бы дело? Я уверен, мир бы узрел революционные технологии не так скоро, и огромное количество людей утратили бы работу. Так же, как и почти все держатели акций, на удовлетворенность «медведям» с Уолл-стрит утратили бы свои далековато не излишние сбережения.
Маск брал на себя смелость, принял твердое решение, бескомпромиссное — продают все! Довел это до всякого, и не в форме просьбы, а в форме приказа.
ВАЖНО: В кризисных ситуациях следует не задавать вопросцы либо спрашивать представления, а отдавать приказы, призывать к действиям и на своем примере их демонстрировать. Формулировать мысли верно и понятно.
Также направьте внимание, что в момент проблем Маск не стал выручать всю команду: он попрощался с неэффективными руководителями, зато повысил как в должности, так и в доходах тех, кто был способен и готов к подвигу.
Да, спорное решение. Но большая часть управляющих, склонных кидать все силы на спасение команды, топят при всем этом корабль и скрывают свое малодушие цитатами и передергиваниями.
В один прекрасный момент я на своей шкуре испытал последствия такового малодушия. Я уже упоминал отраслевой кризис 2006 года, когда вышел запрет на продажу молдавских и грузинских вин, и мы попали в весьма сложную ситуацию. Опыта у меня было не много, так что я решил поступить, как мне тогда чудилось, справедливо и великодушно. Собрал весь коллектив и произнес: «Коллеги, друзья, мы в нехороший ситуации, нужно как-то выворачиваться. Прошу всех принять временное сокращение доходов на 20 процентов, также прошу всякого поучаствовать в реализации продукции».
Вы не представляете, что началось. Бухгалтерия, логистика, юристы — все в один глас кричали, что я их эксплуатирую, что это мои задачи, что продавать они не нанимались, что требуют не сокращать заработной платы. Я был растерян и расстроен. Мир упал. Как так, я же желал как лучше.
Тогда я сменил стратегию. Всю ночь (то есть темное время суток) просидел с незапятнанными листами, чертя на их связи отделов и полезность всякого спеца. Наутро объявил решение: уменьшил практически всю бухгалтерию, половину логистики, уволил недовольных продажников, убрал неких заместителей начальников, а на пространство остальных начальников, напротив, поставил замов и отдал им всем возможность повысить доход. Всем произнес, что цель на данный момент — продавать. Кому угодно, как угодно, но продавать. Да, было тяжело, но мы выплыли.
С того времени в кризис у меня действуют правила:
- Управляй впрямую.
- Сокращай персонал и проекты.
- Увеличивай доход тем, кто эффективен.
- Все работают на итог и совмещают те позиции, на которые готовы.
- Отменяй ненадобные отчеты и совещания, все решай оперативно.
И эти деяния разрешают отлично вывести корабль из шторма.
ВЫВОД: В сложных ситуациях принципиально принимать резвые, твердые и иногда непопулярные решения. Будьте бескомпромиссными и требовательными.
Правило 2: Я отвечаю
Маск верно сообразил главный ужас покупателей: они не соображали, что будет с ценой на машинку через два-три года владения. Не стают ли они обладателем Tesla на века? Согласитесь — это суровый ужас. И когда Маск это сообразил, он отдал индивидуальные гарантии того, что люди сумеют реализовать авто без важных утрат.
Смелый шаг? Непременно. Почти все страшатся давать гарантии, не желают брать ответственность на себя. Нередко слышу: «Как я могу давать такие обещания, я же не собственник компании». Гарантируйте, что приложите все усилия, чтоб решить задачи клиента. Это подкупает.
Мне позвонил товарищ и попросил повстречаться с денежным консультантом, который помогает ему зарабатывать на рынке ценных бумаг. Увлекательная вышла встреча: юный человек длительно говорил о том, что он рассчитывает схемы и что если ему отдать в управление средства, то он их приумножит. Я задал вопросец: «А если не выйдет, если потеряете?» Он смутился, стал что-то непонятное блеять.
Естественно, я понимаю, что инвестиции — это риск, и он лежит на инвесторе. Но представьте, если б юный человек дал ответ: «Я могу только гарантировать, что сделаю все, чтоб имеющиеся опасности свести к нулю». Согласитесь, опосля таковых слов еще больше охото продолжать диалог.
Я уже гласил о собственном пути бизнес-тренера, о том, какие были трудности и сопротивления сначала пути. Тогда же я общался по-товарищески с одним большим устроителем мероприятий. Он ко мне относился отлично и с почтением, но выступать не звал. На все мои предложения провести тренинг без оплаты отвечал уклончиво: не гласил нет, да и не воспринимал решение.
Я тормознул и задумался, что все-таки ему мешает, почему он не соглашается. Ведь я же практически предлагаю бесплатное мероприятие. А позже меня озарило. Он опасается утратить лояльность собственных клиентов! Я это сообразил, детально посмотрев его веб-сайт, интервью. Сообразил, что для него весьма принципиальна репутация.
Тогда и я позвонил ему и произнес: «Иван, я ведь прав, что тебя волнует реакция клиентов, что не хочешь их разочаровать? Так давай я не только лишь проведу тренинг без оплаты, но к тому же верну средства всем, кому тренинг не понравится. А ты объявишь это как тест». Он сходу дал ответ: «Годится». Тренинг прошел непревзойденно, и Иван все-же выплатил мне гонорар, пожал руку. Позже мы долгие годы работали вкупе.
ВАЖНО: Если оппонент не гласит ни «да», ни «нет», то лучше сесть и пошевелить мозгами, что по сути его волнует и как вы сможете убрать это препятствие.
Правило 3: План Б
Наверное вы направили внимание, что Маск не посиживал складя руки, пока его люди висели на телефонах, но находил и остальные вероятные выходы из ситуации. В том числе стал прорабатывать самый нехороший другой сценарий. Я много времени предназначил разъяснению, почему в переговорах полезно иметь План Б. В книжке «Переговоры с чудовищами» этому посвящен целый раздел.
План Б — это не избегание, это спасательный круг. Чем лучше ваш План Б, тем лучше позиция в переговорах. Маск отлично осознавал, что в его ситуации худший сценарий — закрытие бизнеса на удовлетворенность соперникам и завистникам. И стал облагораживать этот сценарий. Переговоры с Google как раз и были проработкой альтернатив. Да, не лучшая, да, с частичной потерей контроля, но кандидатура.
Противники Плана Б молвят о том, что запасной сценарий ослабляет переговоры, поэтому что люди прибегают к наиболее слабенькому варианту. Конкретно так: когда План Б ужаснее, чем План А, но все еще лучше, чем обсуждаемое соглашение, почему бы к нему не прибегнуть? Самый слабенький переговорщик — тот, у которого нет Плана Б. Его просто раздавят либо вынудят пойти на все вероятные уступки.
Маск отважился на переговоры с Google, чтоб показать всем, что его кандидатура лучше той, которую ему навязывают.
ВАЖНО: Ведя сложные переговоры, прокрутите в голове худший сценарий, не бегите от него, а представьте верно. Опосля этого найдите варианты, за счет чего же можно его сделать лучше.
Подрядчик делал работу по договору с заказчиком — закупил материалы, нанял людей. В которой-то момент заказчик востребовал отдать скидку в размере 30 процентов и пригрозил порвать договор. Подрядчик уже практически принял решение пойти на уступки. В этот момент генеральный директор обратился к нам за консультацией.
Я постоянно начинаю проработку с наихудшего сценария. По моей просьбе директор нехотя начал обрисовывать, что самого отвратительного может произойти. Практически крича заявил, что это трагедия, что они в полной… ну, вы осознаете.
Я начал задавать вопросцы:
— Итак, отыскиваем кандидатуру: у нас куча материала, людей, кредитов. Да, ситуация плохая. А сейчас давайте представим, что заказчик вдруг сейчас разорился. Что бы вы делали?
Ответ был решительным:
— Во-1-х, поехал бы к поставщикам и условился о возврате материалов.
— Это может быть?
— Ну естественно! Работников тогда направим на остальные объекты. С банком, думаю, решить можно, получив реструктуризацию… — Он начал изменяться в лице. — Постой! По договору за разрыв договора они нам должны 10 процентов от общей суммы. Это меняет дело!
ВЫВОД: План Б работает на вашу позицию — чем лучше План Б, тем посильнее позиция.
Правило 4: Есть неувязка — предложи решение
Вспоминаем, как сотрудники Маска доносят ему информацию о сложностях — из этого можно извлечь весьма нужный урок. Когда необходимо доложить о дилеммах, вкупе с сиим предложите варианты решения. Если гласить лишь о дилеммах, получится перекладывание ответственности, и почти всегда это приведет к яростной реакции и конфликту (Конфли?кт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм).
Также приучите собственных служащих говорить не в определениях «шеф, все пропало», а «есть неувязка, и вот что с ней можно создать». Даже если успешного решения пока нет, принципиально показать, что предлагаете сделать, пошагово, структурированно и аргументированно.
Наш ответственный за контроль строительства практически допекал еженедельными истериками: «Все пропало, работников на объекте нет», «Подрядчик не те лампы купил», «Арендодатель не согласовал плитку». Тогда мой партнер, человек из большого корпоративного бизнеса, провел на стройке некоторое количество дней. Всех заморочек, естественно, не решил, но ему удалось хотя бы мало поменять модель доклада. Сейчас звучало так: «Не те осветительные приборы привезли. Через три часа едем к поставщикам и обсуждаем подмену. Стоимость и сроки предоставлю в течение денька». Поверьте, жить сделалось легче всем.
ВЫВОД: Катастрофизация — очевидный признак ядовитого поведения. Пытайтесь не только лишь гласить о дилеммах, да и давать решение либо план действий.
